Кирилл Каретник — председатель хайфского городского Управления интеграции, человек, который за год и семь месяцев на посту превратил эту структуру в активный центр поддержки репатриантов. В этом откровенном интервью он рассказывает, с какими трудностями столкнулся, как боролся с политическим давлением, почему считает прозрачность и командную работу ключевыми принципами, и что нужно сделать, чтобы русскоязычная община Хайфы стала реальной политической силой.
От реформы бюджетов и увольнений до культурных проектов и уникальных кампаний — Кирилл делится не только фактами, но и личной мотивацией, основанной на собственном опыте репатриации. Это интервью — не просто рассказ о городской политике, а призыв к объединению, активности и осознанному участию в жизни города.
— Кирилл, ты уже год и семь месяцев возглавляешь хайфское городское Управление интеграции. Это немалый срок. Некоторые до сих пор считают тебя новым руководителем, но ты уже вполне опытный лидер. Расскажи, в каком состоянии ты принял организацию?
— В разваленном. Думаю, это самое точное определение. До меня управление вообще не функционировало как независимая структура. Последние 20 лет им управляла партия («Наш дом Израиль», прим. ред.), исключительно в своих интересах — для продвижения своих политических целей.
—Министр абсорбции на своей первой пресс-конференции, где я тоже был, прямо сказал: за последние 20 лет управления интеграцией в разных городах превратились в филиалы партии НДИ. Он это резко критиковал. По стране мало что изменилось, в Хайфа — исключение.
-Здесь всё поменялось. Я пришёл как представитель независимой фракции, и мы начали с нуля.
— С чего ты начал?
— Первым делом я изучил все документы. Честно говоря, поначалу чувствовал себя туристом, а не председателем. Работники относились ко мне как к временному явлению: молодой, несерьёзный, «нас никто не тронет, за нами партия».
— Как ты справился с этим?
— Я взял документы за последние пять лет и начал изучать всё: структуру компании, финансовые потоки, кто предоставляет услуги. Чтобы получить настоящую структуру, пришлось трижды запрашивать документы — первые два раза мне давали не то. Я знал, что информация неполная, и добивался правды.
— Что ты обнаружил?
— Я понял, что управление — это не только председатель. Есть совет директоров, тендерная комиссия, финансовая комиссия. Каждое решение проходит через них. Чтобы эффективно управлять, нужно, чтобы комиссии работали на председателя, иначе всё будет тормозиться. До меня никто этим не занимался — не понимали, зачем нужны комиссии, кто должен в них быть.
— Были ли финансовые трудности?
— Да, нам сократили бюджет на 1,5 миллиона шекелей — и министерство, и мэрия. У меня был выбор: либо продолжать как раньше и заходить в минус, либо «запачкать руки» и перестроить систему. Я выбрал второе. Провёл полную реорганизацию, уволил часть сотрудников, чтобы сбалансировать бюджет.
— Это было непростое решение.
— Конечно. Но я стал первым председателем среди 19 дочерних компаний мэрии, кто решился на такую реформу. Посмотрите на другие компании, например, «Этос» — у них дефицит 7 миллионов шекелей, и каждый год они уходят в минус ещё на миллион. А у нас — нет. Потому что я сказал: мы отвечаем за общественные деньги.
Есть такая тенденция в Израиле: если ты заказываешь услугу как частное лицо — она, условно, стоит 500 шекелей. А если от имени Управления — уже 1500. Я установил правило: если узнаю о таком — мы больше с этой структурой не работаем. Это вопрос принципа.
— Что ты считаешь главной задачей председателя?
— Назначить правильную политику компании. Ты не можешь влезть во всё, особенно когда у тебя 50 постоянных сотрудников и ещё 50 внешних. Но ты можешь задать направление, установить стандарты и следить за их соблюдением.
— С чего началась трансформация вашей компании?
-С момента, когда мы начали правильно работать с бюджетами. Возможно, из-за медленного перевода денег всё завышалось. Да, в Израиле это нормально — работать по формуле «Шотэф+60» (это распространённый в Израиле формат отсрочки платежа, означающий, что оплата производится через 60 дней после окончания текущего месяца, в котором была выставлена счёт-фактура, прим. ред.). Любой бизнес об этом знает. Но если нужно закрыть сделку в тот же день — мы закрываем. Я лично подписываю почти каждый чек. Иногда это 100 чеков в месяц, иногда 500. И я знаю о каждом из них.
— Вы считаете, что раньше система была неэффективной?
-Абсолютно. Я уверен, что до меня власть не знала ни одного чека, которого подписывала. Они не понимали, что происходит, не разбирались в структуре, не знали, куда идут деньги и с какими компаниями работают. У них была только политическая цель — свои интересы.
— Что стало ключевым шагом в изменении ситуации?
-Перенастройка компании. Она мыслила, как в 1990 году. Мне было важно, чтобы она начала мыслить в 2025-м. Мы провели реорганизацию, уволили часть сотрудников, освободили бюджеты. Сегодня мы — единственная компания в мэрии, которая в прошлом году вышла на минимальный минус, а в этом, возможно, выйдет в ноль. Мы относимся к общественным деньгам с полной ответственностью.
— Увольнения — всегда болезненная тема. Как вы подошли к этому?
-Когда я пришёл, чувствовал себя туристом. Тогда Илон Маск купил Twitter, переименовал его в X и уволил 80% сотрудников. И знаете что? X работает даже лучше, чем Twitter, и приносит больше денег. Это вдохновило меня.
— Были ли протесты против таких решений?
-Да, были митинги под мэрией. Привели 300 пожилых людей, которые не понимали, о чём речь. Их использовали, чтобы оставить кого-то на своём рабочем месте. Потом начались репрессии — реально. Как-будто я — Украина времён Богдана Хмельницкого. Даже за украинскую мову были претензии.
— Как проходил процесс увольнений?
-Сначала сотрудники получают письмо на шимуа — предварительное уведомление. Мы объясняем ситуацию. Тогда нам сократили полтора миллиона шекелей. У меня был выбор: либо каждый год уходить в минус, либо увольнять. Эти деньги должны были идти на мероприятия для репатриантов. Например, проект FACES не состоялся бы, если бы мы не провели сокращения.
Через день после писем мне позвонили из комиссии по алие и абсорбции в Кнессете. Впервые в истории Израиля дочернюю компанию мэрии вызвали в Кнессет для отчёта по увольнениям. Это никогда никого не интересовало. Почему вызвали? Потому что председатель комиссии — Одэд Форрер, второй номер партии Либермана. Комиссия по безопасности после 7 октября не собралась так быстро, как эта — из-за увольнений.
В общем, я понимаю, что всё это начинается в духе репрессий. Мне это понятно, очевидно. Пусть каждый думает, что хочет — я не буду никого убеждать. Скажем так: репрессии были, это факт.
Всех начали вызывать на эту комиссию. Я сказал: никто туда не едет, я поеду сам. Я большой взрослый мальчик, сам разберусь, я уже всё понял — ну, не всё, но примерно понимаю, как это работает.
Приезжаю на комиссию — а там всего два человека. Председатель комиссии от партии НДИ, второй номер Либермана Одэд Форер, и Татьяна Джунь, глава хайфского отделения этой партии. Комиссия в Кнессете, на которой должно быть минимум пятнадцать–семнадцать депутатов и лишь один депутат! Насколько видно, это не представляло интереса для остальных — важно было только определённой партии.
Начинается заседание. Есть разница между комиссиями Кнессета: есть обязательные — финансовая, по безопасности, — а есть советующие. Так вот, эта комиссия ничего не может, у неё нет реальных полномочий. Я это понимал, я ведь учил политологию.
— То есть ты мог бы и не приезжать вообще?
— Да, мог бы, но не мог показать слабость. Мне было важно показать, что я не боюсь.
Итак, прихожу туда, а в зале — только Одэд Форрер и Таня. Позади меня ставят двух помощников, чтобы мешали, пытались вывести из себя. Я говорю: «Для протокола — здесь сидят только два представителя НДИ. Партия оказывает на меня политическое давление».
Тут председатель говорит: «Всё, что вы говорите, записывается в протокол».
Я отвечаю: «Отлично. Прошу записать, что я сказал именно это».
Постепенно депутаты начинают подтягиваться: один, второй, третий… В итоге уже пять–шесть человек. То есть я не зря сказал, что был прав.
Во время комиссии они пытались меня «продавить», задавали вопросы, не имеющие ко мне отношения — за 2021–2022 годы, когда я ещё даже не занимал пост председателя. В середине заседания поставили рядом со мной двух охранников — явно хотели спровоцировать, вывести из себя, снять, как меня выводят. Это и была их цель.
Но я остался доволен. Я понимал, что всё это — проверка на прочность.
— Вернёмся к первым шагам на посту председателя Управления. С каким ощущением ты пришёл на эту должность?
-Когда я только пришёл, понял: здесь нет командной игры. Каждый за себя, интриги, недоверие. Один человек тогда сказал мне: «Ты попал в самое большое болото Хайфы».
— Что помогло справиться с этим вызовом?
-Я играю в баскетбол уже семь лет. У меня был отличный тренер — Леонид Наноч, бывший наставник сборной СССР. Он научил меня больше, чем родители: быть командным игроком. Всю жизнь меня этому учили. И когда я пришёл сюда, понял — нужно строить команду.
— Какие шаги были предприняты для этого?
-Раньше было пять отделов, мы сократили их до двух. Теперь каждый работает в связке с другим. Не может быть, чтобы кто-то отказался помочь, если вопрос касается соседней структуры. Я лично всё контролирую.
— Ты депутат, но при этом активно вовлечен в Управление. Почему?
– Как депутат я не получаю за это деньги. Но чтобы система работала, нужно приходить каждый день, проверять всё — как в любом бизнесе. Если не появишься хотя бы на день, каждый начинает делать, что хочет.
— Какие темы оказались самыми проблемными?
-Одна из них — проекторы. Я, как бывший репатриант, узнал об Управлении интеграции только через восемь лет после приезда в Израиль. Многие жаловались, что проекторы плохо работают — и это стало для меня личной задачей.
Я приехал в Израиль в девятнадцать лет, чтобы служить в армии. Служил в спецподразделении по борьбе с терроризмом. Потом приехали мои родители, дедушка и бабушка. Я знаю, что такое алия. Были моменты, когда нечего было есть. Когда я приютил собаку, и приходилось выбирать — купить еду себе или ей.
Я понимал, что система поддержки должна работать честно и эффективно. Это не просто административная задача — это личная миссия. Люди должны чувствовать, что они не одни, что им помогают по-настоящему.
— Кирилл, ты часто говоришь о важности первого впечатления. Почему это так критично именно для репатриантов?
— Потому что у человека есть всего 30 секунд, чтобы почувствовать, что его здесь ждут. Мы — город, ориентированный на русскоязычных репатриантов. Натания — на французов, Иерусалим — на англоязычных, а Тель-Авив вообще никого специально не привлекает. А нам нужно вкладываться, чтобы люди захотели остаться.
— Что ты сделал, чтобы изменить это первое впечатление?
— Мы провели ремонт здания Управления интеграции — не капитальный, но на 50%. И главное — не на этаже руководства, а там, куда приходят репатрианты. Это принципиально. Я хотел, чтобы человек, впервые пришедший сюда, почувствовал, что о нём заботятся.
— С чего всё началось?
— С асфальта во дворе. Казалось бы, мелочь, но это было сложно: найти технику, договориться с соседями, достать материалы во время войны. Я пробил бюджет, не потратил ни одного шекеля из бюджета Управления. Когда сотрудники увидели, что я серьёзно настроен, они были в шоке. С этого всё началось.
— И дальше пошёл ремонт?
— Да. Мы обновили полы, двери, окна, туалеты. Окна были с дырами — 20 лет никто не обращал на это внимания. Мне было стыдно видеть, в каких условиях люди учатся в ульпане. Мы всё поменяли.
— Некоторые считают, что такие ремонты — это «пыль в глаза» перед выборами.
— Я так не работаю. Я сказал: буду делать на протяжении всей каденции, а в конце пусть люди меня оценят. Это не политическая экономика, это честный подход.
— Как ты видишь развитие Управления интеграции?
— Мы должны переключиться на более молодую аудиторию. Раньше Управление занималось ресторанами, клубами, концертами — всем, кроме интеграции. Я сказал: хватит. Сначала интеграция, потом всё остальное.
— А как же пожилые репатрианты?
— Управление интеграции не должно заниматься людьми, которые живут в Израиле 20–30 лет. Для этого есть социальный отдел, но он не работает. Я получал бюджеты на кружки для пожилых, но их отменили. Сейчас 80% бюджета должно идти молодым от 18 до 35 лет — это новые критерии.
— Но ты всё равно продолжаешь поддерживать пожилых?
— Конечно. Мы проводим кружки, занятия йогой, мероприятия. Я хочу, чтобы они не чувствовали себя одинокими. Хотя мэрия и министерство сократили финансирование, мы почти ничего не закрыли — наоборот, развиваем.
Когда я пришёл, случились две интересные вещи. Во-первых, нам не передали соцсети. Это не мои личные аккаунты — это общественные страницы, принадлежащие народу. Но нам не отдали ни Instagram, ни Facebook, ни Telegram. Мы всё поднимали заново. Это было сделано, чтобы поставить палки в колёса.
— Как ты реагировали на такие ситуации?
Это то, с чем я столкнулся сразу. Мне важно было всё изучить и перестроить. Сегодня мы смотрим в сторону молодёжи — это будущее. Мы активно ведём соцсети, и стали первой компанией в Израиле, которая запустила сериал в Instagram. Работаем с самыми известными блогерами страны — это даёт узнаваемость не только в Хайфе, но и за её пределами.
— Какие проекты вы реализовали?
Проект Faces, стильные вечеринки, уникальные концерты. Мы — единственный город, который привёз военного эксперта Сергея Ауслендера (Подробности). Я лично участвовал в переговорах. Обычно его концерты собирают около 100 человек, у нас — 500. Билеты по уникальной цене — всего 29 шекелей, хотя обычно они стоят 120–150.
— Были ли другие культурные инициативы?
Да, стендап. Идея пришла год назад, и ушёл год на её реализацию. Продажа билетов заняла два дня. Всё пройдёт в Кригере, и рекламировалось исключительно через соцсети. Половина участников — жители Хайфы, и для меня важно продвигать именно репатриантов и местную молодёжь.
Недавно мы провели тендер на нового куратора. Пришла девушка, бывшая солдатка, без связей с партиями. Абсолютно прозрачный конкурс. Кто хотел — подавал свою кандидатуру. Победил достойный кандидат.
Под управлением интеграции есть структура «Ир лело алимут» — мы взаимодействуем с Министерством внутренней безопасности. У нас 4–5 кампаний в год. Например, летом — чтобы дети не употребляли алкоголь и наркотики. Мы сделали уникальную кампанию, которой учатся другие города. В плане маркетинга — такого никто не делает.
— Чем бы ты хотел завершить наше интервью?
-Я всегда говорю это репатриантам, и мне важно, чтобы каждый читатель попытался понять то, что я сейчас скажу.
В Хайфе живёт около 300 тысяч человек. Из них 240 тысяч имеют право голоса. На выборы ходят примерно 120 тысяч жителей — это всего 50%, и то в лучшем случае. Из этих 300 тысяч — 70 тысяч русскоговорящих репатриантов. Но голосуют из них только 16 тысяч. Это всего 5 мандатов.
В то же время арабское население голосует почти 100%, религиозное — тоже. Определённые богатые районы — тоже. А мы потом сидим и жалуемся, что ничего не получаем.
Я объясню простую логику. Когда мне не хватило всего 200 голосов до второго мандата, я понял, насколько это важно. Из 5 мандатов, которые вообще голосовали, я получил 1,5 — чуть больше. А по факту мы могли бы быть с 12 мандатами. 70 тысяч — это 12 мандатов. Мы могли бы быть в этом городе дважды мэром.
Но, к сожалению, нас в странах СНГ научили быть «наша хата с краю». Каждый сам за себя. Наша община разобщена.
Одна из моих главных целей в этой каденции — объяснить людям, что мы должны быть едины. Как арабское население, как религиозное. Когда мы поверим в одного кандидата и дадим ему ту силу, которая у нас есть — тогда всё изменится.
У нас нереальная сила. Мы — треть населения Хайфы. Тогда мы станем настоящей силой. Я не буду один Кирилл Каретник с одним мандатом и бюджетом Управления интеграции в 11 миллионов шекелей. За мной будет 4–5 мандатов. А это уже не 11 миллионов, а 100–150 миллионов. И с такими ресурсами мы сможем добиваться реальных интересов нашей общины.
Мы сможем делать не один проект Faces, а пять. Мы сможем лучше интегрировать репатриантов, потому что у нас будет больше инструментов. Хайфа — один из самых русскоговорящих городов Израиля. Мы можем делать намного больше для нашей общины.
Мне важно, чтобы люди поняли: нам нужно быть более объединёнными. Поддерживать друг друга. Быть активными. Понимать, что ваш голос — это сила. Другие слои населения это понимают. И когда мы тоже это поймём — всё изменится.
Если вместо шашлыка в день выборов мы пойдём голосовать, и приведём с собой ещё двух-трёх друзей и соседей — мы станем нереальной силой. Я тогда не буду один, борющийся со всем миром. А если за нами будет 3–4–5 мандатов — с нами никто не сможет не считаться. Мы будем реально влиять на все ветви власти в этом городе.
Авнер Корин
